[#책추천 #도서리뷰] 사업을 키운다는 것 / 경영인을 꿈꾸는 이들에게 추천하고 싶은 책
들어가며
직장인으로서 존경할만한 선배가 있다는 것은 참 복 받은 일이다. 글쓴이에게는 부서장과 담당 임원이 그렇다. 회사에서 높은 위치에 올랐지만 안주하지 않고 끊임없이 공부하고, 변화하려는 모습이 후배들에게 귀감이 되시는 분들이다. 이번 책 <사업을 키운다는 것>은 이 분들의 추천으로 읽게 되었다. 경영관리팀 직원으로써 두고두고 기억해야 할 문장들이 꽤나 있어서 이렇게 포스팅하게 되었다.
이 책은 : 출판사 제공 책소개
스탠퍼드 MBA에서 경영 교재로 선정한
연매출 1,000억의 도시락 전문점 이야기
“작은 기업이 이기는 경영 전략은 따로 있다!”
5,000원짜리 도시락 하나로 800억 원의 매출을 기록하고, 독보적인 비즈니스 모델을 인정받아 스탠퍼드 MBA의 사례연구로 인용된 도시락 가게가 있다. 바로 도쿄의 도시락 배달 전문점 ‘다마고야’의 이야기다.
다마고야는 매일 한 가지 메뉴의 도시락을 만든다. 하루 판매량은 최대 7만 개이고, 1만여 곳의 기업체에 그날 만든 따뜻한 도시락을 12시 정각까지 오차 없이 배달한다. 그날의 도시락은 대부분 완판 되며 폐기율은 0.1%다. 저자가 입사할 당시 다마고야의 하루 판매량은 2만 개, 연매출은 136억 원이었다. 저자는 10년 만에 3배를 키워 하루 판매량 6만 개를 기록했고, 20년이 지난 현재 연매출 1,000억 원으로 7.5배의 성장을 달성했다. 이처럼 작은 가게를 업계의 대표 기업으로 키워낸 저력은 어디에 있을까?
그 비밀은 한국인 최초 스탠퍼드 종신교수인 황승진 교수를 통해 확인할 수 있다. 황승진 교수는 다마고야의 비즈니스 모델을 눈여겨보고 스탠퍼드대 경영대학원의 SCM(공급망 관리) 강의에 경영 사례로 소개한 장본인이다. 황승진 교수는 다마고야의 성공 비결을 크게 세 가지로 분석했다. 자기 효율성과 고객 중심 사고, 마지막으로 기업의 사회적 책임이다. 황 교수는 이 셋을 실제로 모두 구현한 사례는 세계적으로도 찾기 힘들다며 다마고야의 비즈니스 모델을 극찬했다. 다마고야의 혁신적인 생산·배송 시스템과 제품 브랜딩, 고객 관리, 인재 경영 노하우는 스탠퍼드 학생들에게도 뜨거운 반응을 얻었다. 다마고야 대표인 저자가 직접 스탠퍼드대 강당에 올라 다마고야의 비즈니스 모델과 인재 경영에 관한 강연을 하기도 했다.
불황 속 오프라인 기업의 약세가 사회문제로 대두되는 현재, 작은 가게로 시작해 강한 기업으로 성장한 다마고야의 경영 스토리는 사업가는 물론 이제 사업을 시작할 사람들에게 위기의 시대를 극복할 힌트와 용기를 줄 것이다.
책 속의 문장들
시작하며 : 세계 유일의 비즈니스를 일본의 도시락 가게에서 발견하다
이후 우리는 일본으로 건너가 다마고야의 대표를 직접 인터뷰했다. 그리고 그들이 팀을 구축하고 고객을 존중하며 사회에 기여하고자 산포요시 정신을 실천하고 있음을 알았다. 산포요시란 파는 사람에게 좋고, 사는 사람에게 좋고, 사회에도 좋은 것을 추구하는 기업의 원칙을 뜻한다. 1994년 존 엘킹턴이 제안한 PPP(People, Planet and Profit, 인간 환경 그리고 이윤)를 바탕으로 지속 가능한 경영의 성과를 측정하는 트리플 보텀 라인 Triple bottom line의 일본 버전인 셈이다.
보석이 될 원석을 고르는 법
다마고야가 원하는 인재에는 공통점이 하나 있다. 살면서 실패와 좌절을 경험했더라도 부모나 친척 혹은 주변의 누군가로부터 애정을 받았다는 것.
‘어린 시절 누군가의 애정을 받고 자란 사람만이 타인을 이끄는 리더가 될 수 있다’는 것이 아버지의 지론이다. 그런 사람은 타인에 대한 관용과 수용성을 지닌 까닭이다.
반대로 절대 뽑지 않는 타입에도 한 가지 공통점이 있다. 바로 남 탓하는 사람이다. 면접에서 이전 회사를 그만둔 이유를 묻자 “열심히 노력했는데도 상사가 제대로 평가해주지 않았습니다.”라며 변명을 늘어놓는 사람은 더 볼 것도 없다. 뭘 하든 핑계를 대며 부정적인 에너지로 똘똘 뭉친 사람은 주변에 악영향만 준다.
회사가 커지면 직원의 의식도 바뀌어야 한다
도시락 유행을 선도하는 기업으로서 품질을 높이고 서비스를 개선하며 직원 의식도 개혁할 필요성을 느꼈다.
이를 위해 나는 고객 제일주의와 철저한 능력주의를 도입했다. 사장이 아닌 고객을 만족시키기 위해 좋은 도시락을 만들어 배달한다. 내가 누군가에게, 더 나아가 사회에 도움이 된다고 생각하면 보람이 생기고 의욕이 샘솟는다. 이것이 고객 제일주의가 궁극적으로 지향하는 목표였다. 한편 자신의 노력이나 실력에 걸맞은 보상을 받는 것이 능력주의다. 일에서 보람을 얻고 노력한 만큼 보상을 받는 환경이라면 직원은 저절로 일할 의욕이 높아질 터다.
고객제일주의와 철저한 능력주의
직원이 늘 일을 잘하는 건 아니다. 인간인지라 실수도 한다. 경영자에게 필요한 것은 직원이 실수를 저지르더라도 다른 환경에서 능력을 발휘하리라 믿고 지켜봐 주는 용기다. 그러다 보면 숨겨진 재능이 빛을 발할 기회가 생긴다. 배송반에서 문제를 일으키다가 경로편성부에서 능력을 발휘한 다나카처럼 적성을 고려해 장점을 키울 부서에 배치하면 직원도 성장하고 회사도 성장한다. 인재를 적재적소에 배치하는 것이야말로 리더가 반드시 갖춰야 할 덕목이다.
존폐위기에서 일어선 힘
“나는 당신의 좌충우돌 악동 기질이 좋아서 결혼했어요. 회사가 망하면 좀 어때요. 이렇게 우린 살아 있잖아요. 운 좋게 회사가 커져서 그동안 어쭙잖게 경영자 행세를 해 왔지만 밑바닥부터 시작했던 거 잊었어요? 다시 그렇게 시작하면 되는 거예요.”
은행에서 ‘좋은 회사’의 기준을 세우다
은행에서 일하면서 얻은 두 번째 수확은 좋은 회사의 기준이 생겼다는 점이다. 회사의 좋고 나쁨은 규모에 비례하지 않는다. 직원과 고객을 만족시키고 건전한 경영으로 사회에 기여하고 있는가가 더 중요하다. 요컨대 ‘산포요시’를 실현하는 회사야말로 좋은 회사임을 은행 3년 차에 비로소 깨닫게 되었다.
규모는 작아도 직원이 즐겁게 일하고 고객을 기쁘게 하고 사회의 발전에도 보탬이 되는 회사, 그것이 좋은 회사다. 다마고야의 결산서를 처음 봤을 때 경영자 가족이 아닌 은행원의 입장에서 인정했다. 다마고야는 좋은 회사다.
경영자는 밑바닥부터 배울 필요가 없다
경영자 중에는 후계자 수업의 일환으로 회사 내 여러 부서를 돌면서 다양한 업무를 경험시키는 경우가 있다. 그러나 아버지의 생각은 달랐다. 경영자에게 실무 경험은 의미가 없다. 요리, 영업, 배달은 못 해도 된다. 중요한 것은 일의 흐름을 파악하고 유능한 인재들을 적재적소에 배치하는 능력이다. 처음부터 경영자 입장에 서지 않으면 경영을 제대로 배울 수 없다. 이것이 아버지의 신념이었다.
직원과 회사가 함께 성장하려면
마이너스 인재를 플러스 인재로 바꾸려면 어떻게 해야 할까? 장점을 알아보고 제대로 키워주면 된다. 단점을 외면하라는 말이 아니다. 장점을 더 키우고 단점은 보완하도록 지도하라는 것이다. 같은 실수를 반복한다면 “다음 기회는 없다!”라고 최후통첩을 하지만 이는 최악의 경우일 뿐 기본적으로는 장점을 살려 회사에 도움이 되는 인재로 키우고자 노력한다.
마치며 : 사업에 실패하는 경영자의 12가지 특징
다마고야 사장실 벽에는 ‘사업에 실패하는 경영자의 특징’이라는 부제가 달린 글이 걸려 있다.
사업에 실패하는 경영자의 특징
- 기존의 방법이 제일 좋다고 믿는다.
- 지금 가장 잘 나간다고 자만한다.
- 시간이 없다는 핑계로 책을 멀리한다.
- 어떻게든 되리라 생각한다.
- 돈 되는 일이라면 물불 가리지 않는다.
- 좋은 물건은 알아서 팔리니 안심한다.
- 임금은 최대한 깎는다.
- 지급은 최대한 미룬다.
- 기계는 비싸니 값싼 노동력을 쓴다.
- 손님은 이기적인 존재라고 여긴다.
- 장사에서 인정은 금물이라고 믿는다.
- 어차피 안 될 거라며 개선하지 않는다.
나가며
얼마 전, TV 프로그램 <유퀴즈온더블럭>을 아내와 함께 시청했었다. 채널을 넘기다 우연히 보게 된 '미생 편'이었는데 그 내용이 좋아서 스트리밍 서비스로 처음부터 다시 한번 보게 되었다. 직장생활을 하면서 다른 직장인들은 어떻게 살아가고 있을까 참 궁금할 때가 많았는데, 그러한 갈증을 풀어주는 편이어서 참 재밌게 봤다.
해당 편에서는 갓 입사한 은행원부터, 삼진어묵의 대표까지 각 직급의 인물들을 인터뷰하는 내용이었다. 높은 직급에 올라서 이들의 조언은 한결같았다.
"오너십(주인의식)을 가져라." (A)
이에 대하여 이제 막 입사한, 또는 임원까지의 길이 아득한 이들은 보통 이렇게 답하곤 한다(물론 속으로).
"사장만큼의 월급을 주세요 그럼." (B)
사실, 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐의 논쟁이 아닐까 싶다. 젊은 직원들은 대우를 해주면 회사를 위해 직원들이 더 애쓴다는 것이며(B이면 A이다), 상사들은 오너십을 가지고 일하다 보면 대우는 당연히 좋아지기 마련이다(A이면 B이다)는 생각일 것이다.
죽어라 기다려도 닭이 달걀을 낳지 않는다면, 조금 오래 걸리더라도 달걀을 부화시켜 건강한 닭을 만들어 달걀을 낳게 할 수밖에 없다. 회사가 대기업만큼의 대우를 못해준다면, 내가 열심히 일해서 좋은 대우를 받을 수 있는 직급으로 올라가고, 더 멀리 보자면 대표가 되어 급여체계를 직접 바꿔보면 어떨까 싶다. 이것도 싫다면, 대우가 좋은 곳으로 이직하면 된다!
전자와 같이 오너십을 갖고 일하며, 회사의 경영인으로 성장하고자 마음먹은 이들에게는 이 책이 큰 도움이 될 것이다. 2세 경영인으로서 회사를 키워낸 비법들을 소개하고 있기 때문이다.
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