[두려움 없는 조직] 내 부하직원들은 왜 회의 때만 되면 말이 없어질까, 답은 심리적 안정감에 있다

[두려움 없는 조직] 내 부하직원들은 왜 회의 때만 되면 말이 없어질까, 답은 심리적 안정감에 있다

 

심리적 안정감은 구글의 성공을 이끈 다섯 가지 핵심 요소 가운데 가장 중요하다. 이는 나머지 네 가지 요소(분명한 역할과 목표, 신뢰할 수 있는 동료, 자신의 업무가 중요하다는 믿음, 그 업무가 팀에도 중요하다는 믿음)를 뒷받침 한다 -줄리아 로조브스키

 

이상하게 직장에서 회의할 때면 할 말이 없어진다. 

아마도 아래와 같은 이유 때문 아닐까?

 

- 하나. 직장 상사의 심기를 건드리고 싶지 않아서 
- 둘. 반대의견 또는 비난이 두려워서 
- 셋. 아무말도 안하면 중간은 가니까 

 

<두려움 없는 조직>의 저자 에이미 에드먼슨은 바로 이러한 문화를 지적한다.

 

이 책의 1장에서는 심리적 안정감의 실험적 근거와 중요성을 서술하고 있다. 2장에서는 심리적 안정감이 있는 조직(두려움 없는 조직)을 구축하는 방법을 설명하고, 이어 3장에서는 두려움 없는 조직의 성과를 기업의 실례를 들어 소개한다.

 

회사의 조직문화를 담당하는 직장인,

팀리더 그리고 CEO라면 이 책의 일독을 권한다.

 

사실 우리 모두는 크고 작은 조직에 속해 살아가므로,

모두에게 일독을 권한다.

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1장 지금 당신의 조직은 안전한가?

 

우리는 누구나 다른 사람에게 똑똑하고, 능력 있고, 도움이 되는 사람으로 비치길 원한다. 이를 심리학에서는 '대인관계 위험Interpersonal Risks'이라고 설명하며, 이를 관리하는 방법은 비교적 이른 나이에 습득한다. 다른 사람이 자신을 어떻게 생각하는지가 중요해지는 초등학생 때쯤부터다. 우리는 이때부터 '어떻게 하면 상대방에게 거절이나 멸시당할 위험을 줄일 수 있는지' 그 방법을 배워나간다. 그러다가 성인이 되면 의식적으로 생각조차 할 필요도 없을 만큼 위험관리에 능숙해진다. 이를테면 이런 식이다. (36P)

무지해 보이기 싫다면? 질문하지 않으면 된다.
무능력해 보이기 싫다면? 자신의 실수나 약점을 인정하지 않으면 된다.
업무에 차질을 빚는 사람으로 낙인찍히기 싫다면? 회의 시간에 일절 입을 떼지 않으면 된다.

 

오늘날 조직에는 수많은 의사소통 방식이 존재하지만, 대다수는 자칫 불편해질 인간관계를 미리부터 염려하거나 엄청난 두려움을 감내하며 문제를 제기한다. 업무 현장에서 자신의 생각이나 우려 사항, 질문 등을 자유롭게 꺼내지 못하는 것은 '인간 관계에 대한 두려움' 탓으로, 이는 경영진의 생각보다 그 정도가 심각하다. 두려움은 눈에 보이지 않는다. 침묵은 소리 없이 찾아온다. 그저 당사자만 입을 꾹 닫고 모른 척하면 상황은 아무 일도 없었다는 듯 그대로 지나가버린다. 문제가 얼마나 커지고 있는지 미처 상상도 못한 채 말이다.

　이 같은 맥락에서 나는 '심리적 안정감'을 '인간관계의 위험으로부터 근무 환경이 안전하다고 믿는 마음'이라고 정의했다. 어떤 의견을 말해도 무시당하지 않고 질책당하거나 징계받지 않는다면, 즉 구성원 모두가 심리적 안정감을 느낀다면 동료들의 눈치 따윈 보지 않고 자기 생각이나 질문, 우려 사항을 자유롭게 말할 수 있다. 심리적 안정감은 구성원이 서로를 신뢰하고 존중하며 자기 생각을 솔직하게 나눌 때야 비로소 생긴다. 심리적 안정감이 흐르는 조직에서는 크리스티나가 경험한 것처럼 '아주 짧지만 결정적인 침묵의 순간'이 발생하지 않는다. 대신 누구나 주저 없이 자기 생각을 이야기하고 상대방의 의견에 귀 기울이며 각종 문제나 실수에도 쉽게 대처한다. 또 이러한 과정을 내부 발전의 계기로 삼기도 한다. (41P)

 

뇌과학에서는 이미 오래 전부터 두려움이 구성원의 학습과 협동력을 저하시킨다고 증명해왔다. '파블로프의 개'로도 유명한 20세기 초 행동과학자 이반 파블로프는 1924년 레닌그라드 홍수 이후 자신의 연구실에서 기르던 개 수십 마리의 학습 능력이 현격하게 저하됐다는 사실을 밝혀냈다. 발견 당시 개들은 물 위로 코만 겨우 내놓을 만큼 생사의 기로에 놓여 있었다. 그리고 이 날의 두려움의 기억은 개의 학습 능력을 앗아갔다. (46P)

 

 

2장 두려움 없는 조직은 무엇이 다른가

 

심리적 안정감을 구축하는 세 가지 실천 방안 (91P)

1단계 토대 만들기 : 업무를 바라보는 프레임 짜기, 목적 강조하기
2단계 참여 유도하기 : 상황적 겸손함 보여주기, 적극적으로 질문하기, 구조와 절차 만들기
3단계 생산적으로 반응하기 : 가치 인정하기, 실패라는 오명을 제거하기, 규칙 위반 시 제재하기

 

업무의 프레임을 새로 잡는 과정에서는 실패를 재정의하고 문제 제기의 필요성을 명확히 하는 절차가 필요하다 (93P)

 

겸손은 단순히 자기 능력을 뽐내지 않는다는 개념이 아니다. 내가 모든 답을 알고 있지는 않으며, 내 말이 곧 정답이 아닐 수도 있다는 사실을 인정하는 태도다. 다수의 연구 결과 리더가 이같이 겸손한 태도를 보이면 구성원 역시 배우는 자세로 업무에 임한다는게 증명됐다. (119P)

 

질문의 기본은 상대방의 대답에 진정으로 의미를 부여하는 것이다. 그런데 대부분 질문하기를 어려워한다. 왜일까? 대다수 성인, 특히 큰 성취를 이뤄낸 사람들은 '소박한 실재론'이라는 인지적 편견에 빠져 있다. 내 생각이 곧 다수의 상식이라는 착각이다.

　우리는 눈앞의 상황을 주관적인 현상이라고 생각하기보다는 객관적인 실재로 인식한다. 이로 인해 빠질 수 있는 흔한 오류는 '내 생각이 곧 세상의 이치'라고 믿는 것이다. 즉, 다른 사람이 어떻게 사안을 바라보느냐는 별로 궁금해하지 않는다. 더욱이 리더의 위치에 오른 사람들은 질문이 반드시 필요한 상황에서도 행여 자신이 무지하거나 나약해 보일까봐 질문하기를 꺼린다. 심지어 '대화의 문화'를 자랑스럽게 내세우는 기업에서조차 질문하는 행위를 썩 달가워하지 않는다.

　하지만 리더가 이러한 편견을 극복하고 진심 어린 질문을 던지기 시작하면 조직의 심리적 안정감은 덩달아 높아진다. (122P)

 

리더가 목소리를 낸 구성원에게 감사의 마음을 전하는 것은 심리적 안정감을 높이기 위한 최선의 방법이다. 실제로 구성원이 제기한 문제에 깊이 공감하고, 그대로 조치할 것인지는 크게 상관이 없다. 우선은 옳고 그름을 떠나 용기를 내준 상황 그 자체에 고마움을 표현해야 한다. 리더가 줄 수 있는 최소한의 보상인 셈이다. (128P)

 

그림2-7 실패 유형에 따른 생산적 반응의 종류 (136P)

예방 가능한 실패 : 교육, 절차 개선, 시스템 개편, 제도적 처벌
복합적 실패 : 다양한 관점에서 실패요인 분석, 대책 마련을 위한 위험요인 식별, 시스템 개선
창조적 실패 : 실패 기념상, 실패에서 교훈을 얻기 위한 철저한 분석, 새로운 가설 수립, 다음 단계나 추가적인 실험 논의

 

그림 2-8 심리적 안정감과 업무 수행 기준 (143P)

높은 심리적 안정감 - 높은 업무 수행 기준 : 학습을 통해 성과를 만드는 조직
높은 심리적 안정감 - 낮은 업무 수행 기준 : 안주하는 조직
낮은 심리적 안정감 - 높은 업무 수행 기준 : 두려움이 만연한 조직
낮은 심리적 안정감 - 낮은 업무 수행 기준 : 무관심한 조직

리더십 자기 평가 (169P) - 평가지는 책 속에

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